Over Ronald Goedmakers

‘Mensen willen stabiliteit en zekerheid, dat staat haaks op flexibiliteit’

Vebego is met 40.000 personeelsleden in binnen- en buitenland een van Nederlands grootste familiebedrijven. In 1943 start Ton Goedmakers senior (1924-1997) in Heerlen de onderneming Hago om aan verplichte tewerkstelling in Duitsland te ontkomen. Na de oorlog ontpopt Hago zich steeds meer als schoonmaakbedrijf. De eerste grote opdrachten stromen in de jaren vijftig binnen. Zoon Ton (1951) bouwt het bedrijf uit van 3000 naar 25.000 werknemers door groei in de schoonmaak en verbreding met personeelsdiensten, ICT-ondernemingen en chemische fabrieken. Aan het einde van de 20ste eeuw komt de expansiedrift met een schok tot stilstand door grote verliezen, voor het eerst in de historie van het bedrijf. Te veel, te snel willen is de oorzaak. Familieberaad volgt. De fabrieken worden afgestoten. Vebego stapt de 21ste eeuw binnen met nog maar één product: mensen die iets doen. Met vanaf 2004 Tons jongere broer Ronald Goedmakers als nieuwe baas. Hij voorspelt dat Vebego over vijf tot zeven jaar 50.000 werknemers telt.

Ronald Goedmakers; ‘Mijn vader is noodgedwongen met dit bedrijf begonnen. Het is opgericht op de dag van zijn achttiende verjaardag. Vanaf die leeftijd zou hij – het was oorlog – vanwege de Deutsche Arbeitseinsatz naar Duitsland moeten. Mijn vader had de keus: onderduiken of iets verzinnen om toch actief te blijven. Als ondernemer met ten minste één medewerker hoefde je niet naar Duitsland. Hij besloot een glazenwasserij te beginnen. Ladders hadden ze thuis, mijn opa had een schildersbedrijf dat vanwege de oorlog op zijn gat lag. Zo is mijn vader met één medewerker begonnen. Zijn moeder moest nog mee oprichten, want hij was nog geen 21. De eerste opdrachten kreeg hij van de zusters, kloosters, gezellenhuizen, hotel Terminus in Heerlen tegenover het station en later kwamen daar de Staatsmijnen bij.’

U bent de derde Goedmakers aan het roer. Kunt u het 65-jarige bedrijf typeren vanaf het begin tot nu?

‘In het begin zie je de pioniersfase. Sterk gedreven door ergens een goed gevoel bij hebben, veel emotie. Iemand die het bedrijf eigenlijk uit het niets optrekt. Dan kunnen er twee dingen gebeuren. In het overgrote deel van de gevallen is er geen opvolger en wordt het bedrijf verkocht. Soms is er een opvolger die aan de slag gaat maar blijkt al snel dat het niet lukt om de onderneming voort te zetten. Dan verdwijnt het bedrijf of wordt het alsnog verkocht. Mijn vader – hij was de jongste zoon van vijf broers en zussen – heeft gezien dat zijn twee oudere broers die het schildersbedrijf van zijn vader runden, enorme ruzie kregen. Het bedrijf van zijn broers ging later failliet. Dat heeft hem beïnvloed om al op relatief vroege leeftijd na te denken over een overgang naar de volgende generatie. Het unieke aan hem is dat hij niet tot zijn zeventigste is blijven werken. Hij heeft niet alles krampachtig zelf vastgehouden, maar heeft al heel vroeg – hij was begin vijftig – mijn broer binnengehaald.’

Emotie

‘Hij heeft ook ingezien dat hij zijn eigen zoon geen leiding moest geven. Dat kan ook niet, daar zitten veel te veel emotionele aspecten aan. Het blijft toch altijd je kind. Mijn broer is door een externe adviseur begeleid. Hij heeft toen ook een Raad van Commissarissen opgericht. Dat was in die tijd voor een familiebedrijf uniek. Het was ook niet verplicht en waarom zou je vreemden in de keuken laten kijken? Dat zijn de succesfactoren geweest om het bedrijf van de eerste naar de tweede generatie te brengen. Daarna is de fase gekomen waarin mijn broer met de situatie werd geconfronteerd dat ons schoonmaakbedrijf Hago – voortgekomen uit de glazenwasserij – vrij stevig georganiseerd was.’

Wat bedoelt u daarmee?

‘Capabele directeuren runden Hago. Die wil je niet in de weg lopen. Dan is er al gauw de drive om zelf nieuwe initiatieven te gaan ontplooien. We gingen schoonmaakbedrijven in het buitenland oprichten en kopen. Er kwam een bedrijf bij in Zwitserland, later ook in Frankrijk en in Engeland. En de Nederlandse activiteiten zijn gediversifieerd. We hebben in de beveiliging en automatisering gezeten. We hebben grote fabrieken gehad. We verkochten ooit voor 150 miljoen gulden aan shampoos en reinigingsmiddelen voor de consumentenmarkt. We produceerden voor vele grote supermarkten in Nederland, Frankrijk en Duitsland. Op een bepaald moment groeiden we heel wild alle richtingen op.’

Wat was de strategie achter die veranderingen?

’Het was de diversificatieslag waarbij we groeikansen zagen, en daar wilden we van meeprofiteren. Overal kansen zien, opportunistisch als ondernemer zijn. Vaak gaat dat goed, maar soms gaat het mis. Er ontglippen je wel eens zaken en het is heel moeilijk om overal adequaat op in te spelen.’

Hoe ontstonden de problemen?

‘Markten veranderden. Je ziet dat nationale markten ineens Europese markten worden. Dat geldt voor de private labels van was- en reinigingsmiddelen die we toen hadden. Toen we eraan begonnen, hadden we 25 supermarktketens die allemaal zelf inkochten en daar kon je een goede boterham mee verdienen. Maar op een bepaald moment waren er nog maar drie of vier inkooporganisaties en die kochten Europees in. Dan moet je ineens ook concurreren met bedrijven die weet ik hoe ver weg zitten, in landen waar de milieueisen niet zo streng zijn. Ook bleek er een enorme overcapaciteit in de markt te zijn. We werden met verliezen geconfronteerd.’

Zijn fouten noodzakelijk om uit te komen waar jullie nu mee bezig zijn?

‘Ik heb in het begin van mijn carrière nogal wat activiteiten gehad waar problemen waren. Met ons automatiseringsbedrijf en met de fabrieken die destijds verlies maakten. Onze commissarissen zeiden: verkoop het maar. Mijn broer wilde het eigenlijk niet. Die zei: we moeten het toch nog een kans geven. Ik ben toen gaan kijken of het nog te redden was. De markt veranderde zo snel dat je met iedere keer een klein beetje meer efficiëntie het niet redde. Dat was voor mij een leermoment. En eigenlijk kwam ik toen al snel tot de conclusie: dit is niet ons vak. Want wat je merkt als het moeilijk wordt, is dat je het eerst uit activiteiten stapt die niet echt met de kernwaarden van je bedrijf te maken hebben. Het heeft mij geleerd om dicht bij de kern te blijven. Je moet je afvragen waar je als familiebedrijf echt goed in bent en waar je als familiebedrijf verder in kunt groeien. Natuurlijk moet je ook veranderen, want markten veranderen. Je kunt het je niet permitteren om exact hetzelfde te blijven doen wat wij 65 jaar geleden hebben gedaan. Je moet meegaan met de tijd.’ In 2004 neemt de dan 41-jarige Ronald Goedmakers de voorzittershamer van de Raad van Bestuur over van zijn elf jaar oudere broer Ton. Samen betrekken ze Steph Feijen als niet-familielid en al lang werkzaam binnen Vebego, binnen de Raad van Bestuur en bedenken ze een nieuwe strategie voor het familiebedrijf.

Sterke positie

Ton Goedmakers: ‘De derde fase was eigenlijk weer terugfocussen: waar ben je goed in en waar wil je een sterke positie in opbouwen? In die fase zitten we nu. We hebben een aantal activiteiten afgestoten. We focussen nu op minder landen en activiteiten. Wij zijn ons niet gaan concentreren op kapitaalsintensieve maar op arbeidsintensieve diensten. Wij zijn goed in mensen, het motiveren van mensen, het managen van mensen. Ook op locatie bij klanten. We zijn niet goed in het duur investeren in productieprocessen, in fabrieken en dat soort zaken.’

Hoe groeit u van een puur schoonmaakbedrijf met een uitstap naar de chemie naar een facilitair dienstverlener?

‘Wij waren het eerste schoonmaakbedrijf dat ging schoonmaken in een ziekenhuis. Dat was in het Diaconessenhuis in Eindhoven in 1966. Het was ook het eerste ziekenhuis dat iets uitbesteedde. Wij zitten meer dan veertig jaar in de gezondheidszorg. Wij weten hoe mensen reageren, welk veranderingstempo ze aankunnen. Wij voelen beter dan andere partijen aan hoe je een geslaagde overgang kunt maken van een eigen dienst naar uitbesteding. Wat we steeds meer doen, is de facilitaire activiteit van een ziekenhuis of zorginstelling in joint ventures onderbrengen. Wij gaan primair voor een langdurige relatie waarbij we zeggen: we hoeven geen meerderheid of 100%. In de gezondheidszorg nemen we ook met een minderheid genoegen. Dat doen beursgenoteerde bedrijven sowieso niet, die willen alles consolideren. Voor ons is dat geen halszaak. Wat wij willen, is goede dienstverlening bij de klant en die op termijn uitbreiden.’

Voormalig staatssecretaris Aboutaleb van Sociale Zaken voorspelt dat een kwart van de Nederlanders in de zorg gaat werken. Jullie anticiperen daar al op.

‘Daar zijn we al een aantal jaren mee bezig. We zitten in Europa met een verzadigde markt. De bevolking groeit niet meer, de werkende bevolking nog amper. Als we blijven zitten waar we zitten, dan blijven we kantoren schoonmaken terwijl er steeds minder kantoren komen. Mensen gaan ook steeds minder vaak naar die kantoren. Dat betekent dat er voor ons geen echt rooskleurige toekomst in die sector is weggelegd. Een van de alternatieven is een globale speler worden in schoonmaak. Dan kun je groei zoeken in Aziatische landen, of in Amerika. Maar wij hebben gemerkt dat in onze arbeidsintensieve dienstverlening het heel erg belangrijk is om de sociale systemen, inclusief de wetgeving, tot in de haarvaten te kennen. En voordat je die kennis in een land hebt opgebouwd, ben je vijf tot tien jaar bezig voordat je echt kunt zeggen: ik snap die markt en ik kan daar goed geld verdienen. Daarbij komt dat, als je bijvoorbeeld naar China gaat met een uurtarief van een paar eurocent, je heel veel Chinezen aan het werk moet hebben voor een paar miljoen omzet. En voordat ik die investering positief in mijn portemonnee ga voelen, moeten die Chinezen eerst een veel hoger salaris krijgen. We hebben ernaar gekeken en besloten dat we dat niet gaan doen. We wachten liever en bouwen eerst onze positie hier uit. We proberen dat te doen door meer onderscheidend vermogen. We richten ons op lokaal ondernemerschap of op segmentering. We zetten in op gezondheidszorg, voedingsmiddelenindustrie, logistiek en sociale werkvoorzieningschappen. En we creëren nieuwe bedrijven en nieuwe diensten.’

Haarvaten

Vebego probeert tot in de haarvaten van een ziekenhuis door te dringen. De al decennia bestaande relaties via het schoonmaken van veel ziekenhuizen is daarbij de binnenkomer. Vebego doet inmiddels voor een aantal ziekenhuizen de logistiek, waaronder het bestellen, opslaan en uitleveren van medische en overige artikelen. Vebego-personeel serveert de maaltijden voor patiënten aan het bed. Via een gespecialiseerd uitzendbedrijf levert het ook verplegend personeel en artsen. Ton Goedmakers: ‘Zeventig procent van de ziekenhuizen doet zaken met ons. Maar we kunnen bij hen nog veel meer doen. De zorg staat nog in de kinderschoenen als het gaat om samenwerken en/of uitbesteden. Ziekenhuizen worden ineens afgerekend per behandeling, terwijl ze vroeger een vast budget kregen. Dat was gemakkelijk, want je wist aan het begin van het jaar waar je aan het einde uitkwam. En nu word je gedeeltelijk afgerekend op de prijs per operatie. Dan moet je je anders gaan organiseren. Er komt concurrentie. Je moet gaan onderhandelen met verzekeraars. Je hebt ineens flexibiliteit nodig. En wij zijn daar een goed smeermiddel voor. Wij zijn bezig met een concept voor zorgondersteuning waarbij wij met name de huishoudelijke en lichte verzorgende taken van de verpleging separeren. Denk aan het regelen van de telefoon en televisie, patientenvervoer, het verzorgen van de bloemen en het schoonmaken van de kamer, het opmaken van de bedden, het verstrekken en serveren van maaltijden. Een heel pakket aan dienstverlening waar je niet per se een opleiding voor moet hebben op het niveau van verpleegkundige, wij kunnen dan die taak overnemen. Dat doen we bijvoorbeeld bij het Reinier de Graafziekenhuis in Voorburg. Wij proberen op zo veel mogelijk raak- en knelpunten in die zorg in te spelen. Iedere keer in die ondersteunende rol en iedere keer moet het in ieder geval arbeidsintensief zijn.’

De volgende stap is het ziekenhuis overnemen.

‘Daar hebben we over gediscussieerd. We hebben zelfs overwogen om op het Slotervaartziekenhuis in Amsterdam te gaan bieden. Het argument vóór was dat je via zo’n overname alle activiteiten in een ziekenhuis heel goed leert kennen. Dat was dé kans. Aan de andere kant, je wordt concurrent van andere ziekenhuizen in de regio die ook je klant zijn. En de vraag is: hoe reageren zij daarop? Wij hebben toch niet geboden. Wij zijn geen specialist in het uitonderhandelen van tarieven met zorgverzekeraaars. Wij zijn ook geen specialist in het managen van maatschappen van doktoren en specialisten.’

Werkvoorzieningschappen

Vebego participeert in meerdere werkvoorzieningschappen (Wet sociale werkvoorziening, Wsw, gc) om zo toegang tot meer personeelsleden te krijgen. Met als voordeel voor de schappen dat ze via Vebego een grote deskundige partij op meerdere gebieden in huis halen. Goedmakers: ‘Werkvoorzieningschappen hebben vanuit de gedachte dat ze mensen aan het werk moeten helpen fabrieken gebouwd waar ze schoenen en puzzels maken. Die zijn in groenvoorziening, catering en schoonmaak gestapt. Als je dat allemaal gaat doen, dan moet je wel verstand hebben van al die markten. En je ziet nu dat de werkvoorzieningschappen het te verduren krijgen van goedkopere leveranciers uit Oost-Europa of China. En dat ze nu in de problemen komen. Want je bent niet een specialist in al die markten zoals tegenwoordig nodig is, je bent een Wsw-bedrijf.’

Is dat een gouden greep geweest dat u zich op die zorg heeft geconcentreerd?

‘Dat mag u mij over vijf jaar vragen. Laat ik het zo zeggen: wij zijn heel blij dat we die keuze een aantal jaren geleden hebben gemaakt. En we kunnen daar nog jaren in door. We hebben een range aan onderscheidende concepten. Daarnaast is het zo dat zorg niet ons enige speerpunt is. Hetzelfde werk willen we nu ook gaan doen voor de voedingsmiddelenindustrie. Wij zijn begonnen met het schoonmaken van productielijnen. Dan kom je ook bij het leveren van personeel voor die productielijnen en in sommige gevallen gaat het al zo ver dat wij per eenheid gereed product betaald worden.’

Dat moet u uitleggen.

‘Iemand anders is eigenaar van de hal en de productielijnen. Hij doet alle kapitaalsinvesteringen, koopt de grondstoffen in. Wij pakken dan bijvoorbeeld paprika’s in, wij doen er een etiketje op of verrichten andere fijne bewerkingen en worden per ton of per pallet afgerekend. In feite runnen wij die fabriek. Het gaat zo ver dat als wij een machine te traag vinden, wij in overleg treden met de eigenaar. Dan laten we hem de keuze: of de prijs voor ons werk gaat omhoog of hij moet een betere machine leveren. Het is een kwestie van personeels- en productieplanning. We hebben inmiddels het overgrote deel van het logistieke personeel van het bedrijf Seacon in Venlo overgenomen in een gemeenschappelijke joint venture met Seacon. Met de bedoeling om die mensen niet alleen voor Seacon in te zetten, maar ook voor andere klanten in de regio.’

Gaat u straks ook scheerapparaten voor Philips in elkaar zetten?

‘Dan kom je aan een grens. Wij zijn geen specialist in het maken van scheerapparaten. Wij zijn specialist in het organiseren van flexibele arbeid op locatie. Dat is de hoofdtaak. Maar ik sluit niet uit dat wij over vijf jaar scheerapparaten maken. Of assembleren. Het is niet voor niets dat we participeren in Wsw-bedrijven. Daar ligt nog een behoorlijk potentieel aan mensen die we in de toekomst heel goed voor dit soort werk kunnen inzetten.’

Flexibiliteit

‘De behoefte aan flexibiliteit zal alleen maar groeien. Of je nu over de gezondheidszorg praat of over productiebedrijven, allemaal hebben ze één probleem en dat is dat ze steeds sneller moeten inspelen op trends en wetgeving. Dat staat haaks op wat mensen willen: stabiliteit en zekerheid. De meeste grote organisaties hebben moeite om die flexibiliteit in te bouwen. In dit soort flexibilisering ligt onze grote kans, in de krapte op de arbeidsmarkt en de toenemende behoefte aan flexibilisering. Wij nemen steeds meer processen van onze klanten over. Arbeidsintensief en flexibel.’

Is dat het onderscheidende vermogen ten opzichte van uitzenders zoals Randstad?

‘Wij hebben vanuit onze ervaring in de schoonmaak en facilitaire dienstverlening ervaring in het aannemen van werk. De pure uitzenders doen dat niet. Die leveren alleen mensen via uurtje-factuurtje. Wij zijn bereid in mengvormen te investeren.’

Dan komt de ervaring van die afgestoten fabrieken weer te pas.

‘De kennis wel. Maar we zullen geen fabrieken meer gaan overnemen. We zijn door schade en schande wijs geworden en weten nu dat we niet in stenen moeten gaan investeren.’

Hoe heeft u dat nieuwe concept bedacht?

‘Dat groeit. Dat groeit onder druk. Dat groeit wanneer je merkt dat je onvoldoende groei realiseert. Onder druk word je creatief.’

Daar zijn fouten uit het verleden voor nodig?

‘Absoluut. Ik denk het wel. Als het te goed gaat, wordt het gevaarlijk. Tevredenheid moet niet leiden tot luiheid. Onder druk van achterblijvende resultaten of te weinig groei word je creatiever. Daarom zijn we gaan nadenken.’

Uit het boek ‘Limburgse Toppers, Ondernemers met lef!’, door Gerrie Coerts (2008)

4 Reacties to “Over Ronald Goedmakers”

  1. Koos van der Lei Says:

    Beste Ronald,

    Een zeer transparant en verhelderend verhaal.
    Spreekt me erg aan.

    Heb er melding van gemaakt op de site van Clean Totaal
    http://www.cleantotaal.nl/redactietafel/Redactietafel/Over_Ronald_Goedmakers

    Met vriendelijke groet,
    Koos van der Lei
    Directeur/uitgever Clean Totaal

  2. J.Wijnker Says:

    Beste Ronald,

    het valt mij (als oud medewerker Alpheios )op dat er over de handelstak in het geheel niet meer wordt gesproken.

    m.vr.gr.Jan Wijnker

  3. Winfried Adriaansen Says:

    Beste Ronald,

    Werkvoorzieningsschappen zijn al jaren geen fabrieken meer waar ze alleen schoenen en puzzels maken. Er werken onder andere WSW-ers die deelnemen in een kenniscentrum op gebied van energie en duurzaam ondernemen.
    Met andere woorden: er is kwaliteit op allerlei terreinen.

    Groet,

    Winfried Adriaansen

    • ronaldgoedmakers Says:

      Beste heer Adriaanse,

      U heeft volkomen gelijk als u zegt dat werkvoorzieningen geen fabrieken meer zijn waar alleen schoenen en legpuzzels gemaakt worden. En dat is mogelijk dankzij het feit dat we steeds beter leren kijken naar de mogelijkheden en aanwezige competenties in plaats van naar de beperkingen. Dat is ook ons vertrekpunt bij onze samenwerkingsverbanden en participaties in SW-bedrijven. We doen niet alleen uit ideële motieven alhoewel die ook een rol spelen. We doen dat evenzeer uit kwaliteitsoverwegingen en op basis van commerciële motieven. En gelet op de verwachte tekorten op de arbeidsmarkt hebben we straks iedereen die kan werken, ook daadwerkelijk nodig in het arbeidsproces. Daarbij zal meer dan ooit gelden dat we het werk zo verdelen dat dit maximaal aansluit bij de capaciteiten en competenties van mensen.

      Met vriendelijke groet,
      Ronald Goedmakers

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s


%d bloggers liken dit: